Cómo afrontar la pyme un proceso de reestructuración. Parte I
En la crisis actual existan principalmente 3 tipos de empresas: las empresas que han vivido un proceso de reestructuración, las que lo están llevando a cabo y las que lo deberán superar en algún momento .
Por eso, es fundamental conocer en qué consiste un proceso de reestructuración y estar preparado para afrontarlo.
Para ello, lo primero será ser consciente de que la empresa está viviendo una situación de inestabilidad, para lo cual existen ciertos síntomas que rápidamente hacen presagiar este estado: (i) dificultades injustificadas de tesorería, (ii) incremento de las necesidades de circulante; (iii) deterioro de márgenes; (iv) caída de ventas, etc.Común actualmente enn muchas pymes catalanas.
Una vez determinados los síntomas en la empresa, se debe analizar a qué tipo de crisis se enfrenta, si se trata de una crisis operativa o de una crisis financiera.
En el caso que nos ocupa analizaremos:
1. Crisis Operativa
Al afrontar cualquier tipo de plan de reflotamiento es fundamental conocer qué capacidad tiene la compañía para generar caja y posteriormente estudiar cual deba ser el destino o aplicación de este cash flow (amortización deuda financiera, indemnizaciones, pago deuda proveedores, etc.).
En esta fase también es muy importante tener un sistema de costes objetivo que permita analizar la rentabilidad por producto, por familia, por unidad de negocio, por delegación etc. Después de analizar todos estos parámetros fácilmente se podrá descubrir dónde la empresa pierde dinero y dónde lo gana.
Esto es sólo es el principio, ya que la generación de caja y la rentabilidad no son criterios suficientes para tomar decisiones y es aquí dónde comienza la verdadera labor de nuestros directivos haciéndose preguntas como: ¿Por qué perdemos en este producto/unidad de negocio/delegación (…)?, ¿Qué posicionamiento tenemos?, ¿Este mercado tiene futuro?, ¿Cómo afectará la situación macroeconómica?, ¿Qué valor añadido aporta a la empresa?, etc.
En este análisis deberán incluirse tanto las secciones que pierden como las que ganan, aunque siempre priorizando aquellas que dificultan la viabilidad de la compañía en el corto plazo.
Decisiones de este calado implican disponer tanto de criterios financieros como estratégicos, por ello, una matriz que puede ayudar a tomar este tipo de decisiones es la matriz de competitividad y atractividad, incluyendo todos los factores internos en la variable de competitividad y los externos y de mercado en la variable de atractividad.
En el gráfico anterior, la secciones de la empresa A y B, presentarán una posición competitiva y una atractividad baja. En caso de que generen un flujo de caja negativo, habría que desinvertir de manera inmediata. Pero, en cambio, si obtuvieran un cash flow positivo, la decisión se debería abordar con una perspectiva a medio plazo. De la misma manera, si las secciones D, E y F obtuvieran un cash flow negativo se debería estudiar todas las vías posibles para rentabilizarla, ya que puede ser una de las bases de la estrategia futura de la compañía.
Este proceso es bueno realizarlo por directivos externos de tal manera que sea lo más objetivo posible y se eliminen todas las percepciones subjetivas fruto de la mayor o menor dedicación.
Una vez estudiado y decididas las bases estratégicas de esta nueva fase, se deben analizar las necesidades financieras para lograr los objetivos. Estas suelen estar centradas en: necesidades de financiación hasta lograr sacar a la compañía de pérdidas, indemnizaciones, repago deuda financiera, pago deuda vencida proveedores etc.. Será analizado en el próximo artículo
