Growth with control: Una conversación con Daniel Bermúdez
Daniel Bermúdez es CEO de Elemento Agency y cuenta con una amplia trayectoria ayudando a pymes y empresas en crecimiento a estructurar sus sistemas de captación, marketing y ventas. A lo largo de su carrera ha acompañado a numerosos CEOs en momentos críticos de expansión, cuando el crecimiento deja de ser un impulso y empieza a convertirse en una carga. En esta conversación, comparte su visión sobre por qué muchas empresas se bloquean al crecer y qué es clave para escalar con control y sostenibilidad.
Daniel, muchos CEOs alcanzan un punto en el que la empresa funciona, pero sienten que trabajan más que nunca. Desde tu experiencia, ¿cómo se reconoce ese momento en el que el crecimiento empieza a convertirse en una carga en lugar de un avance?
«Desde mi experiencia, ese punto aparece cuando el crecimiento llega más rápido de lo que la empresa —y el propio CEO— pueden absorber. Lo he visto muchas veces al implantar nuevos sistemas de crecimiento o metodologías comerciales sin que los equipos estén realmente preparados para asumirlos.
En ese momento, el área de ventas no termina de adaptarse y, casi sin darse cuenta, el CEO empieza a asumir un doble rol: gestionar el negocio y, además, vender nuevos clientes. Ahí es donde el avance se convierte en carga. El problema no es la falta de oportunidades, sino que todo se bloquea porque el CEO no puede asumir más horas ni más responsabilidad, y los equipos tampoco tienen todavía la estructura ni la autonomía necesarias.«
“Cuando crecer depende de que una sola persona empuje más fuerte, deja de ser escalable.”
Cuando una pyme empieza a crecer, ¿cuál es el error más habitual que detectas en los CEOs y que suele pasar factura meses después?
«El error más común es querer crecer sin estructurar de verdad la estrategia de crecimiento. Muchos CEOs ven que el negocio empieza a moverse, que entran más leads y oportunidades, y deciden empujar más fuerte sin replantear el modelo.
Asumen más clientes, más carga y más presión, pero mantienen el mismo departamento comercial, los mismos roles y los mismos procesos que funcionaban cuando la empresa era más pequeña. Durante unos meses parece que todo va bien, pero poco a poco empiezan a aparecer fallos en la gestión de clientes, lo que acaba generando insatisfacción e incluso pérdida de cuentas. Es por eso que muchas veces recomendamos implantar sistemas de Growth Sales completos, donde se estructura todo el proceso de captación y venta hasta que el equipo interno puede asumirlo con solvencia.«
En muchas empresas todo acaba pasando por el CEO: decisiones, ventas, problemas. ¿Cuándo esa implicación deja de ser una virtud y se convierte en un riesgo real para el negocio?
«La implicación del CEO deja de ser una virtud cuando se convierte en el principal sistema operativo de la empresa. Al principio es normal que todo pase por él, pero el riesgo aparece cuando esa dinámica se mantiene en fases de crecimiento.
Para mí, un CEO no debería dedicar más del 20% de su tiempo a gestionar problemas o cerrar ventas concretas. Cuando se supera ese umbral, algo ya no está bien estructurado. En empresas sanas, el reparto de tiempo suele ser equilibrado: una parte en decisiones estratégicas, otra en control del negocio y seguimiento de indicadores, otra en ventas clave o resolución de problemas, y una parte importante en marca y posicionamiento. Cuando el CEO no puede salir de la operación diaria, el negocio se vuelve frágil y excesivamente dependiente de una sola persona.«
Muchas empresas intentan resolver sus problemas con más acciones de marketing o más herramientas. ¿Por qué, sin un sistema claro, eso suele generar más ruido que resultados?
«Porque sin un sistema claro, añadir más acciones o más herramientas solo amplifica el caos. El problema casi nunca es la falta de canales, sino que los equipos no están preparados para ejecutar sin un marco claro.
Una gran parte de los clientes con los que trabajamos llegan después de haber tenido malas experiencias con marketing digital. Han probado campañas, plataformas y mensajes distintos, pero sin entender que la captación es un proceso continuo, no una acción aislada. Han ido a buscar clientes donde están los peces, pero sin llevar la caña. Sin sistema, sin métricas y sin constancia, el marketing se convierte en ruido.«
“La captación es un proceso, no una acción aislada.”
En las empresas que consiguen crecer con más control, ¿qué papel juega contar con un sistema de marketing y ventas bien definido?
«Para mí, una empresa que no tiene un sistema claro de captación y venta no tiene futuro en el mercado actual. Hoy no basta con tener un buen producto o una marca conocida. Vivimos en un entorno globalizado donde cualquier competidor con una estrategia clara puede empezar a prospectar en semanas.
Herramientas como LinkedIn u otros canales digitales permiten entrar muy rápido en un mercado y quedarse con una parte del negocio. Las empresas que crecen con procesos claros y sistemas bien definidos son las que pueden protegerse frente a nuevos jugadores y mantener su posición a largo plazo.«
Si un CEO que lee esta entrevista siente que su empresa depende demasiado de él, ¿qué sería lo primero que debería cuestionarse antes de seguir creciendo?
«Lo primero que debería preguntarse es si el negocio puede seguir funcionando sin él en la ecuación. Es una pregunta incómoda, pero absolutamente clave antes de seguir creciendo.
En muchos casos, el CEO no solo dirige, sino que controla ventas, clientes clave, decisiones operativas y problemas diarios. El problema aparece cuando ninguna de esas funciones está replicada en otros perfiles. Si mañana el CEO se aparta, ¿hay alguien que pueda asumir ese rol? En la mayoría de los casos, no. Crecer sin resolver esto solo aumenta la dependencia. Un crecimiento sano es aquel que permite al negocio avanzar incluso sin la presencia constante del CEO.»
